小团队需要主管时，最自然的选择往往是把工作做得最快、最可靠的那个人。这个选择有道理：他懂业务，也知道标准在哪里。但主管的主要工作，很快会从「自己做对」变成「让别人也能做对」。
优秀执行者可以靠自己的经验补上模糊之处。带团队的人则需要把标准说清楚，安排交接，判断何时介入，并让新人在合理范围内自己处理。若公司只看过去的个人成绩，就可能失去一个优秀执行者，同时没有得到需要的管理能力。
这不是说表现好的人不该晋升。研究销售团队晋升的学者发现，企业会重视员工当前的销售表现，但其他特征可能更能预测其管理表现；这项研究来自销售行业，不能直接当作每个马来西亚小企业的结论，仍值得作为提问依据。参阅 美国经济学会的研究摘要。
晋升前可以先让候选人负责一个有边界的小任务：交接一项常见工作、带一位新人完成它，并处理一次例外。观察的不是他有没有亲自救场，而是其他人之后能否按标准继续做。也要问他本人是否愿意把时间花在协调、反馈和取舍上。
执行能力、管理能力和商业判断都值得奖励，但不必全放进同一个职位。若只有「升主管」才能得到认可，企业可能逼最擅长执行的人离开他的优势。